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从中粮集团说供应链管理

发布日期:2015-7-8 16:33:35 来源: 浏览次数:

这几年,中粮集团不断出击,兼并整合了不少国内外企业。这种兼并,其实也体现了中粮集团的供应链管理能力不足。因为当没法借助市场来有效获取、管理资源的时候,企业就会走竖向集成的路,把外部资源变为内部资源,把外部调控变为内部调控。一个公司对外来资源的管理能力越是低下,就会越依赖竖向集成。但问题是,管理外在资源和内在资源的能力是相通的,意味着如果一个公司没有能力有效管理外在资源,其整合、管理内在资源的能力也有限,表现为重资产运作,内在资源的回报率不高,企业的竞争力不强。这是中粮集团的悖论。不光是中粮,放眼全球,竖向集成的巨无霸企业中,除了那些垄断型企业外,业绩好的屈指可数,就是这个原因。   

或许有人会说,三星采用竖向集成的供应链,为什么绩效那么好呢?其实三星的这种经营模式已经几十年了,而大家把三星与一流公司相提并论才几年?也不过就是这几年的事,或者说,是智能手机出来的这几年。看看三星的报表,主要的盈利也是来自电子产业,手机应该是其中最大的一块。这表明其他竖向集成的业务大都很挣扎,其"成功"模式,与其说是精心设计的,不如说是运气,用英语中的一句话说,就是every dog has its day(每条狗都有走运的那一天)。你很难拿一个产品的成功来证明一种经营模式的成功。 

相反,竖向集成失败的例子比比皆是。法国巨头圣戈班(Saint Gobain)是年营收400多亿欧元的大公司,2000年前后半导体行业火热,这公司就买了些中小公司,进入半导体设备行业。巨无霸做事,速度慢,决策保守,运营水平低,一个灾难接着一个灾难,可以说是在圣戈班身上得到完美体现:入行时,没有选中在行业上升时进入,而是在行业到达顶点时,所以在这些公司市值最高时买进他们(像不像一般老百姓买股票?);网络泡沫破灭,半导体设备行业急剧衰退,给圣戈班迎头一棒,兼并的这些企业大都亏本;小一点的竞争对手都在纷纷裁员,降低成本,圣戈班迟迟不动(体现了巨无霸的迟缓),一亏再亏;等到行业开始复苏,走上坡路的时候,圣戈班终于熬不住了,把先前兼并的公司一个个出手,低价抛售(像不像一般老百姓卖股票?)。有趣的是,其中有一个公司被原来的老板买进,这老兄高价卖出、低价买进(像不像巴菲特?),把公司进一步包装后,在行业正景气的时候又转手倒卖掉。不过这次换了个冤大头,卖给了伟创力。以后如何,我就没有进一步跟踪。   

大公司竖向集成,构建所谓的整条供应链,如果形不成垄断或市场主导的话,往往很难在成本、速度上跟中小型对手竞争。2005年前后,半导体设备行业巨头应用材料(Applied Materials)高调进入零部件清洗行业,兼并了好多供应商,也给我带来了大麻烦:我最重要的一个供应商就给他们买走了。但零配件清洗市场分散、区域化严重,难以形成规模效益,又有很多本地公司竞争。应用材料规模大(2000年前后营收一度达到100亿美金),管理费用高昂,所以在成本上并没有优势;公司大,流程复杂,交期也做不上去,所以自始至终就没有竞争优势。挣扎了几年,耗不下去了,就走了圣戈班的老路,把这些公司一个个又出手了。当时应用材料买这些公司可是花了不少钱,比如我的一个供应商被他们买下来时,小小一个公司,就付了两三千万美金;也不知道卖了多少钱,但可以肯定的是"一马换二羊,二羊换四兔"的生意。   

这跟中粮集团有什么关系?他们虽说行业不同,但初衷都一样:要打建行业的供应链,给客户一站式服务。比如应用材料的如意算盘如下:英特尔、台积电等大客户,你们买我的设备,买我的备件,也买我的备件清洗和服务。甚至对于竞争对手的备件,我也可以给你们清洗、服务。在备件营收占半导体设备公司的业务越来越大比例的时候(正常情况下30%左右,行业不景气时占50%左右),这种思路颇具吸引力,是一帮自我膨胀的高管们和纸上谈兵的MBA们的最爱。企业资金充沛,决定做什么容易、决定不做什么难时,一个个灾难就这样给制造出来了。但问题是,这些巨无霸看上去都是赫赫有名的公司,其实管理水平低下,虽然并购了不少企业,但对这些企业的管理跟不上,重资产运作,投资回报率低,没有竞争优势,注定没法长久。他们还有一个共同点,就是重视硬件,即资产;轻视软件,即管理。这其实是工业时代的传统思想。比如在大半个世纪前,你在钢铁行业,如果能控制大部分的产能,你就有定价权。但在后工业时代,在服务行业,或者入行门槛较低的行业,这种经营模式很难奏效。于是,重资产的公司屡屡受挫就不难理解了。   

这也是说,在后工业时代,你很难通过重资产运作来替代管理上的不足。如果你没法通过软实力,即供应链管理能力,来整合外在资源来取得业务成功,竖向集成的重资产运作也注定不会好到哪里去。重资产运作是工业时代的特点。在后工业时代,更重要的是软实力,即对供应链资源的整合和管理的能力。像波音、空客这样传统上的重资产公司,也在走外包之路。例如在波音787上,波音主要依赖一级供应商投入资金和开发技术,自己主要承担系统集成者的角色,整个787有三分之二左右的工作是供应商在做。而在汽车行业,北美也一直在走竖向集成的解体之路,例如通用在上世纪就剥离了零部件业务,成立德尔福。竖向集成、企业兼并仍然重要,但不是用来解决管理能力低下的问题。一些管理优良的大公司,发现好的商机,通过兼并集成,快速进入这个领域,这是后工业时代兼并集成的主要方式。他们的目的不是重资产,而是获得知识产权和管理能力。这跟中粮集团做的一些兼并有显著区别(尽管中粮的一些兼并也是为着提升管理能力)。在后工业时代的重资产兼并,只能使企业更臃肿,投资回报率更低。比如中粮旗下的中国粮油,总资产从2009年的360亿上升到2013年的820多亿元,年度利润则从20亿下降到19亿多,2013年的资产回报率也只有2.1%。大家都知道,钱放到银行还能赚个4%左右的利息呢。   

重资产的兼并、投资、整合,结果是只剩下一堆不良资产,不管是当时获得的就是不良资产,还是兼并后管理不善。把现金转换为资产容易,把资产转换为现金困难。就这样,这些不良资产成了公司的负担,让公司的投资回报率一路下滑。这不光是中粮集团的问题;国营企业普遍面临投资回报率太低的问题。自1998年以来,国企的投资回报率一路上升,到2007年达到顶点(说是顶点,也就7%左右),然后一路下滑到4%左右,也就是说比钱存在银行里稍微强一点点,而且与民企的差距进一步拉大。当然,这并不是说应该把国企关了,把资产变卖了存银行:国企的资产,账面上是100块,但因为多是不良资产,卖掉时可能就是半半价了----我上大学时一个福州同学的砍价技巧:原价的一半的一半----你存银行,不再是存100块,而是25块的本金了。   

因重资产运作而陷入困境的公司比比皆是。其实这些企业需要的资源,市场上大都能找到,但出于种种原因,企业选择了内在投资而不是依赖外来资源。片面追求GDP的增长速度是根本的驱动器,这里不谈;管理能力薄弱,没法通过市场机制来整合供应链资源是另一个主因。对于管理能力薄弱,我来举个例子。大约10年前,我在硅谷管理供应商。有一个公司是我们的合作伙伴,在某项特定技术上合作。有一次,他们的副总联系我,要求给我们做钣金机箱。我问他,你们不是做高科技设备,为什么还有自己的钣金车间?钣金技术含量很低,市面上不是有很多供应商吗?这位副总说,这些钣金供应商绩效不可靠,所以他们就自己开发了这能力。我当时一年直接或间接地采购几千万美金的钣金,熟悉那些钣金供应商,不管是技术上还是管理上,绩效都没问题,一听就知道是这个公司的供应链管理能力不到位。我让他们报个价。不用问你都能猜到:他们的成本结构高,报价显著高于专业的钣金供应商。这个公司小而全,啥都做,啥都做不好,供应链管理、整合能力低,没几年就处于破产边缘,自然也不惊奇了。   

这几年,本土企业越来越认识到供应链管理的重要性,很多公司都想进入供应链管理领域。这无可非议。但是,有些的做法不是提高管理能力,通过整合、管理外在的供应商资源;而是通过竖向兼并或直接投资的重资产方式进入,却是走上一条不归路。这跟北美企业正好相反。在北美,这二三十年来专业化分工越来越明确,公司走的是轻资产、专业外包的路。比如耐克、苹果,自己没有生产设施(重资产),都是依赖合同制造商。他们也没有物流、仓储设施,同样依赖第三方。本土企业进入重资产运营,大而全的供应链解决方案,看上去好,但管理水平低下,竞争力薄弱,既没法给客户真正的价值,也无法给公司带来好处,最终会让企业不堪自重而垮掉。